Alles is in verandering. Altijd. Dat brengt veel goeds, maar is soms ook knap lastig. Een belangrijke basis voor succes, ligt in het goed kunnen omgaan met verandering. En dat kun je leren. Ben je leidinggevende? Dan ben je automatisch leidinggevende in een veranderende organisatie. In deze blogserie vertel ik je graag meer over de kansen en de valkuilen van organisatieverandering. In deze laatste blog: welke veranderaanpak kun je het beste kiezen om de doelen te behalen?
Er was een tijd dat kiezen voor een veranderstrategie heel overzichtelijk was. Als leidinggevende koos je voor een van de twee oervormen van de veranderstrategie: de top-down strategie, of de bottom-up strategie. Een eendimensionale aanpak die ik niemand meer zou willen adviseren: beide strategieën gaan voorbij aan de complexiteit van de omgeving waarin organisaties vandaag de dag functioneren. De top-down methode biedt weliswaar veel duidelijkheid, maar is naar mijn mening gebaseerd op een volstrekt onterecht vertrouwen in de maakbaarheid van het veranderproces. Ik noem dit: de beheersbaarheidsmythe. Veel managers en leidinggevenden, geloven heilig in de beheersbaarheid van organisatieveranderingen, zeker wanneer er een uitgebreid plan aan ten grondslag ligt. Ik geloof daar niet in. De complexiteit, de samenhang en de snelheid van veranderingen in onze tijd, maakt dat deze per definitie niet beheersbaar zijn. Het traject of de uitkomst van een organisatieverandering kun je dan ook nooit volledig besturen, beheersen of voorspellen.
En dan heb je bij het kiezen van een veranderstrategie nóg een onbeheersbare factor van formaat: de mens. We zagen al in de ijsbergmetafoor: het hart van de verandering ligt onder water. Het is vooral het niet-rationele deel van de mens, dat bepalend is voor het slagen van de verandering. Een succesvolle veranderstrategie zal dus oog moeten hebben voor dit aspect. De bottom-up methode sluit daarbij aan. Deze kent een participatief en meer democratisch karakter. Dit leidt tot meer eigenaarschap van de verandering en dus een grote betrokkenheid; cruciale elementen voor een succesvolle organisatieverandering. De meeste veranderstrategieën die organisaties tegenwoordig kiezen, hebben dan ook een bottom-up karakter. Maar ook met deze methode, heb je als leidinggevende geen gegarandeerd succes in handen. De realiteit van organisatieverandering blijkt elke keer nog complexer dan de antwoorden die de bottom-up benadering kan bieden.
Op internet kun je dagen lezen over verandermanagementstrategie, en als je alle managementboeken over dit thema koopt, kun je zo een bibliotheek beginnen. Welke strategie is de juiste? Hoe zorg je voor het verkrijgen van de juiste inzichten? Hoe neem je je mensen mee en vergroot je hun aanpassingsvermogen? Hoe behaal je je doelen, niet alleen nu maar ook in de toekomst? Kies je voor een insteek gebaseerd op een dialoog? Werk je met veranderteams of betrek je direct de hele organisatie? Laat je je leiden door een gedachtegoed zoals Agile, Lean of de ideeën van Ricardo Semler of Frederic Laloux (Reinventing Organizations)?
De gouden methode bestaat niet
Het antwoord is: er bestaat geen goede of foute veranderaanpak, of een gouden methode die altijd werkt. Elk veranderdoel, binnen zijn eigen context, behoeft zijn eigen strategie. Als leidinggevende moet je elke keer weer opnieuw en bewust nadenken over de specifieke situatie, de aanwezige informatie en de geformuleerde opdracht. Pas daarna bepaal je welke strategische methode daarbij zorgt voor het succesvol behalen van de organisatiedoelen.
Er bestaat dus geen ‘quick fix’ in organisatieverandering. Helaas. Maar het goede nieuws is: je kunt de kans op succes substantieel vergroten, door je te laten leiden door een aantal uitgangspunten.
Vijftien jaar ervaring met verandermanagement, heeft mij geleerd dat er vaste kernvoorwaarden bestaan voor succesvolle trajecten. Hoe meer aandacht je bij het creëren van je maatwerk-strategie besteedt aan de volgende punten, hoe groter de kans op een succesvolle organisatieverandering:
- Realiseer je dat je in een voortdurende stroom van verandering zit. Dat vraagt dat je continu reflecteert op de effectiviteit van jezelf en je organisatie. Je bent nooit klaar met leren, gelukkig maar. Dat maakt elk veranderproces een noot die je moet kraken maar ook een onuitgepakt cadeautje.
- Maak scherp wat jij wil bereiken en veroorzaken. Wat zijn de veranderdoelen? Wees concreet over het einddoel; het doel is immers de baas. Formuleer zo inspirerend mogelijk; een inspirerend doel zal iedereen helpen om energie effectief te richten.
- Succesvol omgaan met verandering begint met het omarmen van onzekerheid, verandering en vernieuwing. Start met het onderzoeken van jezelf als leidinggevende. Geloof je in het doel? Waar zitten bij jezelf helpende en belemmerende de patronen?
- Wat is de context? Wie zijn stakeholders, waar zitten belangen en in welke maatschappelijke stroom bevindt de organisatie zich? Hetzelfde geldt voor de organisatiecultuur; bevind je je in een formele, informele, politieke of commerciële cultuur? Zorg voor een aanpak die goed aansluit bij context en organisatiecultuur.
- Kies een leiderschapsstijl die bij je past en wees je bewust van je eigen uitdaging daarbinnen. Ben je bijvoorbeeld een control freak? Zorg dan voor invloed op punten die je echt niet wil loslaten, maar borg tegelijkertijd dat je anderen voldoende ruimte geeft. Reflecteer gedurende het proces op je leiderschapsstijl en je eigen rol. Sta daarbij open voor feedback.
- Zodra het doel scherp is, kun je je afvragen: hoe kom ik daar? Het is cruciaal daarbij nog geen gedetailleerde route uit te stippelen; er zijn verrassend veel wegen die naar Rome leiden en elk voortschrijdend inzicht is goud waard. Smoor nieuwe inzichten niet in de kiem met een te ver uitgewerkt plan. Stel voortdurend de vraag ‘wat is de meest betekenisvolle stap die ik vandaag, met de kennis die ik op dit moment heb, kan zetten richting het doel?’
- Communiceer helder en eerlijk over de concrete kaders van de verandering en geef ook duidelijk aan welke punten nog onduidelijk zijn. Wat is het budget? Wanneer moet het klaar zijn? Kunnen mensen een extra opleiding volgen? Worden er mensen ontslagen?
- Onderzoek wat de veranderdoelen betekenen voor de mensen aan wie je leiding geeft. Hoe is het voor hen? Waar zit ‘meekracht’ en waar zit ‘tegenkracht’? Bekijk daarbij de ijsberg niet alleen boven water maar ook onder water. ‘Snorkel op en neer’ en verbind je voortdurend en oprecht op de vier niveaus met de medewerkers van de organisatie.
- Succesvol veranderen gaat over hoe mensen zich voelen. Neem de inbreng van alle betrokkenen dan ook serieus. De meeste mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Stel je faciliterend op en geef mensen geen schijninvloed, dit werkt averechts.
- Bekijk, voordat je een veranderstrategie bepaalt, je analyse op de veranderkundige niveaus hoofd, hart, intuïtie en energie, in de organisatie. Bedenk wat je kunt doen om positieve punten te versterken en weerstand op te heffen. Herhaal dit voortdurend.
- Op basis van de inzichten die je hebt verkregen door niet alleen op het ‘on stage’ niveau, maar ook op het ‘off stage’ niveau te kijken, kies je de beste strategie en bijbehorende interventies. Het is belangrijk dat je goed kunt uitleggen welke strategie je hebt gekozen en waarom. Als medewerkers de afwegingen en redenen kennen, kunnen ze zich beter verbinden met de verandering en een positieve bijdrage leveren om het doel te bereiken.
- Trap niet in de beheersbaarheidsmythe; werk niet vanuit een blauwdruk maar op basis van voortschrijdend inzicht en voortdurende reflectie. Wees altijd bereid zijn om je veranderaanpak aan te passen als dit nodig om je doel te behalen.
Soms is verandering echt niet eenvoudig. Om het hele woord ‘veranderen’ zit een negatieve associatie. Het roept vaak scepsis, vermoeidheid, wantrouwen, angst en verzet op. Maar vergeet niet: de mensheid is eigenlijk altijd goed in staat geweest altijd te veranderen. We veranderen elke dag, doorgaans met veel succes. Veranderen vergt vastberadenheid, nieuwsgierigheid, integriteit, compassie, moed en wijsheid. Het is vaak een proces van de lange adem; een kwestie van volhouden, door negatieve zaken heen kijken en kansen blijven zien. Met de juiste aanpak is er veel, veel meer mogelijk dan je denkt en kun je belangrijke resultaten boeken.
Met deze blogpost, kom ik aan het einde van deze serie blogs over de kansen en valkuilen van organisatieverandering. Leidinggeven aan verandering is maatwerk, elke keer weer. Dat maakt mijn vak zo mooi. Ik hoop dat mijn blogs je aan het denken hebben gezet en je verder hebben geholpen.
Mocht je meer willen weten over succesvol veranderen of hulp kunnen gebruiken bij een taai veranderproces, neem dan gerust contact met me op.
De mensheid is eigenlijk altijd goed in staat geweest altijd te veranderen.
