Alles is in verandering. Altijd. Dat brengt veel goeds, maar is soms ook knap lastig. Een belangrijke basis voor succes, ligt in het goed kunnen omgaan met verandering. En dat kun je leren. Ben je leidinggevende? Dan ben je automatisch leidinggevende in een veranderende organisatie. In deze blogserie vertel ik je graag meer over de kansen en de valkuilen van organisatieverandering. Verandering is voor veel mensen een synoniem voor eindeloos veel gedoe. In blog 2 ‘Veranderen, kan ik er nog onderuit?’

‍

Het antwoord op deze vraag is eenvoudig: niet veranderen is geen optie. Tenminste, als je verder kijkt dan morgen. De evolutietheorie van Darwin leerde ons: soorten die zich niet weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden, zullen uiteindelijk niet overleven. Dit principe geldt ook voor organisaties. Bedrijven en instellingen die niet veranderen, zijn ten dode opgeschreven.

‍

‍

‍

Beroemd is het voorbeeld van filmrolletjesfabrikant Kodak, waar ooit zo’n 140.000 mensen werkten. De onderzoeksafdeling van Kodak ontdekte als eerste een manier om foto’s digitaal op te slaan. Een revolutionaire ontdekking, die door de Raad van bestuur van Kodak van tafel werd geveegd. De bestuurders wilden zich uitsluitend blijven richten op de productie van analoge filmrolletjes. Een vermijdende keuze die op korte termijn het aantal verkochte filmrolletjes weliswaar vergrootte, maar uiteindelijk de ondergang van het bedrijf betekende. Duidelijker dan de Kodak-casus kun je het niet krijgen: langdurig succesvolle organisaties, zijn flexibele organisaties met een groot aanpassingsvermogen.

‍

Drijfveren voor verandering

Ook jouw organisatie heeft veranderdoelen: het werk moet bijvoorbeeld beter of de doelgroep moet worden verbreed. Maar wat welke drijfveren zitten daar precies achter? En welke reacties roept een veranderende omgeving veelal bij organisaties op?

‍

Urgentiebesef

‍Verandering kan noodzakelijk zijn, omdat er ‘brand is’; een zeer urgente reden om zaken anders te gaan regelen. Een bepaald urgentiebesef vormt dan de drijfveer voor verandering. Een voorbeeld is de manier waarop we met onze planeet en de bewoners omgaan; de klimaatsverandering heeft grote gevolgen, natuurlijke hulpbronnen raken uitgeput, de wereldbevolking groeit en de welvaart is in toenemende mate ongelijk verdeeld. Bij steeds meer mensen bestaat het besef dat zaken hierin zeer dringend moeten veranderen. In blog 1 zagen we al dat alles met alles samenhangt. De genoemde globale ontwikkelingen brengen voor organisaties dan ook onherroepelijk veranderingen met zich mee. Bedrijven zullen milieuvriendelijker moeten produceren, hun afval moeten beperken of het welzijn van productiemedewerkers in lagelonenlanden moeten garanderen.

‍

Ook ontwikkelingen binnen je eigen organisatie kunnen ervoor zorgen dat veranderingen dringend nodig zijn: er zijn geen financiële middelen meer, er is niet meer genoeg werk of de klanten zijn zeer ontevreden. In urgente gevallen kunnen de gevolgen ernstig zijn, als er niets verandert. Veranderprocessen die ontstaan onder druk van een urgente situatie, zijn reactief van karakter en gericht op het oplossen van problemen. Deze benadering geeft vaak weinig positieve energie aan de mensen die eraan werken.

‍

Lonkend perspectief

‍Soms is niet een probleem, maar juist een kans of een ideaal de aanleiding voor verandering. In dat geval wordt de verandering ingezet vanuit een lonkend perspectief: de wens om de zaken beter of leuker te maken in de toekomst. Organisaties die gericht zijn op een lonkend perspectief, wachten niet tot er ‘brand is’, maar stellen zich de vraag: ‘waar staan we als organisatie in deze tijd en wat hebben we te doen om proactief te veranderen?’. Voorbeelden zijn: ‘we scoren een 7,5 op klanttevredenheid, hoe zorgen we ervoor dat het een 9 wordt?’. Of ‘over twee jaar hebben we een overschot aan personeel, hoe kunnen we deze extra capaciteit goed aanwenden, aansluitend op externe ontwikkelingen?’ Deze (pro)actieve veranderdoelen geven vaak meer positieve energie.

Succesvol zijn en blijven vraagt een bepaalde wendbaarheid van organisaties en hun medewerkers. Als leidinggevende heb je de opdracht hier sturing aan te geven. Hoe inspireer jij je mensen? Hoe breng je ze in beweging? Door de druk op te voeren of door een ideaalbeeld te schetsen? En hoe kom je er achter welke krachten er nou precies invloed uitoefenen op de verandering? Het antwoord: door te snorkelen. Meer hierover lees je in blog 3.

‍