Ik werd onlangs geconfronteerd met het verzoek om ‘een uitrol van een nieuw organisatieontwerp’. Maar dat kan helemaal niet, dacht ik. Nieuwe vormen van werken ontwerp je niet, je past ze hooguit aan.
Viable System Model
In mijn onderzoek naar theoretische onderbouwing voor dit onderwerp stuitte ik op de theorie van Stafford Beer: het Viable System Model (VSM). Beer kijkt naar organisaties volgens de wetten van de natuur: natuur laat zich de wil niet opleggen. Een grote groep leiderschaps- en managementgoeroes doen je echter het tegendeel geloven. Geloof me: gooi alle succesformules, bedacht in managementboeken, maar weg. De dynamiek van natuur (en dus organisaties) kun je wel veranderen. De ogenschijnlijke maakbaarheid van verandering stel ik ter discussie.
Je kijkt of een systeem 'viable’ is (levensvatbaar) en waar dan aanpassing nodig is. Een Viable System kent een hoge mate van zelforganisatie en adaptief vermogen.
Je bouwt van onderaf een systeemhiërarchie op. Neem bijvoorbeeld een hogeschool waar vakken gegeven worden. De individuele docent kan niet bepalen of zijn vak meer of minder gegeven moet worden. Dat besluit ligt op het niveau van het curriculum. Zo ontstaan de laagjes van systeemhiërarchie. Elk niveau brengt toegevoegde waarde naar het onderliggende niveau. We spreken niet meer van harkjes maar van toegevoegde-waarde-hiërarchie.
Helpende kaders, geen beperkende regels
Napoleon begreep al vroeg dat je schaalbaarheid en voorspelbaarheid niet in de hand hebt door (nog) meer procedures, regels en protocollen op te stellen. Daar worden mensen alleen maar dommer van, moet hij gedacht hebben. Hoe dan wel? Hoe kan Napoleon het instinct en alles waar zijn manschappen zo lang voor hebben getraind als vanzelf laten ontstaan? Hij gaf ze 2 simpele instructies mee die voldoende context en precies genoeg ruimte voor zelforganisatie boden:
“Als je de vijand ziet, ga je ermee in gevecht.”
“Ga altijd op het geluid van wapengekletter af.”
Lees deze 2 instructies nog maar een keer en laat ze op je inwerken. Wat ontstaat er dan? Wat zie je op het slagveld gebeuren? Als je door je oogharen heen kijkt, zie je de troepen van Napoleon als een zwerm spreeuwen hun weg vinden. Zonder dat er ook maar 1 toestemmingsvraag aan de grote baas gesteld werd. Beslissingen lijken als het ware vanzelf genomen te worden. En zonder al te veel onderlinge afstemming.
De bovenkant-denken valkuil
Vaak worden transformaties van bovenaf bedacht en ontworpen vanuit een bepaalde noodzaak. Mijn advies: begin niet bovenin te denken maar op het niveau van directe (klant)impact. Ik vind het nog steeds verbazend dat ik bij een gemeente, ergens in het oosten van het land, de ambtenaren naar buiten stuurde en ze terugkwamen met: “Nooit geweten dat dit speelde bij de burger.” Nog verbazender was dat ze snel in staat waren om hun denken hierop aan te passen. Vermijd de bovenkant-denken valkuil. Je kijkt dus eerst naar activiteiten in het primaire proces en daarna kijk je pas naar de formele posities en afdelingen. Vergelijk het met Matroesjka poppetjes: elk poppetje heeft zijn eigen identiteit maar is tevens onderdeel van het geheel.
De achterkant van de organisatie volgt de voorkant. Collega's in de frontlinie, het dichtst bij de klanten, zijn de klanten van de organisatie. Hiermee is ook meteen het probleem van 'het worden van een lerende organisatie' opgelost. Als je niet leert en daardoor niet meer relevant bent voor je klant, burger, patiënt, bewoner, student, collega: wat is dan nog je toegevoegde waarde?
Hoe regel je dan die levensvatbaarheid van een systeem? Volgens Beer zijn er 5 levensfuncties die ik graag met je doorneem:
Levensfunctie 1: Semizelfstandig je kerntaak uitvoeren
De professional doet zijn werk en doet dat goed. Hij werkt volgens een vorm van zelforganisatie met een dagelijkse managementfunctie (teamleider of een meeting). Waaráán hij werkt is misschien niet zijn call maar hóe hij tot de oplossingen komt wel. Hij is in staat om zelfstandig doelen te halen, ook als zijn wereld verandert.
Levensfunctie 2: Afstemming
Denk aan Buurtzorg. Een nieuwe patiënt aanmelden in het systeem en het aanmaken van een dossier gebeurt door het servicekantoor, Zo kan het team professionals goede zorg leveren. Het hoger liggende niveau levert heel duidelijk toegevoegde waarde aan het onderliggende niveau. Jos de Blok (oprichter Buurtzorg) zegt niet voor niets dat leiderschap gegeven wordt en niet genomen. De managementfunctie is daarom ook niet gevat in een persoon maar in een set van activiteiten. Deze activiteiten kunnen gedaan worden door managers maar dat hoeft niet. Ze zijn ook door anderen te doen. Ze worden heus gedaan. Een professional wil simpelweg meer goed dan fout doen. Vertrouw er maar op.
Levensfunctie 3: Focus op de hier en nu operatie
Hier komt voor het eerst de schaalbaarheid in beeld. Bij deze activiteiten draait het erom de samenhang te bevorderen. Alle losse teams en afdelingen zijn nu eenmaal ook een onderdeel van de doelstellingen van de organisatie. Zij kunnen een beroep doen op allerlei middelen, zoals geld en mensen. Dit wordt gedaan met minimale sturing. We willen immers de slagkracht en het adaptief vermogen niet aantasten. De beste combinatie is een combinatie van ‘Prestatiemanagement’ en ‘Management by wandering around’.
Levensfunctie 4: Oog hebben voor ontwikkelingen in de omgeving
Feitelijk zou het systeem tot in de eeuwigheid door kunnen draaien als de 3 eerdergenoemde levensfuncties goed geregeld zijn. Maar wie of wat houdt veranderingen in de omgeving in de gaten? Welke kansen en bedreigingen komen er op het systeem af? Je moet uitkijken dat je door apathie of nonchalance niet overbodig wordt. Het adaptief vermogen is een aparte managementfunctie. Hier staat strategische vernieuwing op de agenda. Zij geven antwoord op de volgende vragen:
- Op welke vragen van klanten hebben we (nog) geen antwoorden?
- Wat zijn de ontwikkelingen in het veld (denk aan concurrenten)?
- Wat zijn de ontwikkelingen in het vak?
Levensfunctie 4 brengt de buitenwereld dus naar binnen.
Levensfunctie 5: Bewaken van de identiteitsontwikkeling
We missen nu alleen nog een systeem voor de continuïteit van de organisatie: beleidskeuzes maken. Change en Run lijken 2 totaal verschillende werelden maar hebben iets gemeenschappelijks: de identiteit. Dit systeem werkt ook normatief. Bijvoorbeeld: "We zijn een B-corp dus bij ons heeft de aarde bij alles wat we doen een stem." Dit systeem checkt tevens in op de 'onderbuik' van de organisatie. Welke keuzes worden gemaakt en worden die gemaakt in het licht van onze normen en waarden?
Wat kun je hier nu mee?
Is er een veranderbehoefte en verzuip je in het moeras van best practices en goedbedoelde adviezen? Als je dan toch bezig met de transformatie van je team, groep, afdeling of organisatie, dan is het goed de herinrichting langs de meetlat van deze 5 levensfuncties te leggen. Neem dus even gas terug en kijk wat er als vanzelf kan ontstaan. Verandering ontstaat niet bottom-up, net zo min als top-down. Ze ontstaat door de wetten van de natuur te hanteren. Ik deel graag een aantal tips met je. Het risico bestaat dat je het gaat interpreteren als stappenplan of blauwdruk maar je mag ze van mij door elkaar heen gebruiken. Daarom zijn de tips ook niet genummerd, ze kennen dus geen volgordelijkheid.
Tip: Bepaal wie je klant is
Begin bij het primaire proces dus dáár waar je je producten of diensten overdraagt aan een klant, patiënt, burger, bewoner of student.
Tip: Breng waardestromen in beeld
Hoe stroomt waarde door jouw team, groep, afdeling of organisatie? Teken het maar gewoon eens op een groot vel papier. Customer journeys kunnen een goed startpunt zijn.
Tip: Vraag hoe elke laag de onderliggende laag kan dienen
Waarde stroomt nu eenmaal vanuit de klant je organisatie in. Als je waarde ‘terugrekent’ naar de bovenste strategische laag, geef je iedereen in elke laag een duidelijke purpose.
Tip: Begint eer gij bezint
Begin met het organiseren van de waardestromen. Wat is waar nodig? Welke belemmeringen los je dan op? En ga dat doen. Een plan van aanpak is een goede basis maar waak ervoor dat het opstellen van het plan niet meer tijd vergt dan de uiteindelijke gewenste verandering.
Tip: Neem contact met ons op
Ja, zo simpel kan het ook zijn. Als je niet weet waar je moet beginnen, komen we graag helpen. Changekitchen werkt niet voor niets vanuit het motto: “Alle ingrediënten zijn er al, je moet ze alleen op de juiste manier en op het juiste moment laten samenwerken”.
